盒子网万万没想到！任正非竟然这样评价自己：我不懂技术，不懂财务，不懂管理，我唯一能做的，就是把钱分好，分钱就像浆糊，浆糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命的努力！
他认为，只要钱分好了，企业管理的一大半难题就都解决了，不是人才也变成人才了！所以在“分钱”的问题上，任正非很是谨慎，在设计华为的薪酬机制时，强调要一定要避开关于薪酬设计的这“三大死局”：
一、同岗同酬制
很多公司对于同一岗位的员工，都采用一样的薪酬待遇，这样一来老员工心理就会不舒服，有能力的员工也会不甘心，最终导致人才留不住。
所以华为的薪酬体系将员工工资等级共分为13~22级，每一级又分ABC三个小级，级别越高，工资也就越高。员工入职即为13级工资，之后只要业绩达标就可以每年升一小级，其中18级是分水岭，只有能力足够突出才能翻过这一级别，否则普通员工最高只能达到18级。
而大多数公司不像华为规模那么庞大，所以在设计薪酬机制时，只要将同一岗位设置成三个级别就行，级别越高，底薪、奖金系数都越高，然后在匹配上可客观衡量的晋级标准。通常一个团队可以采用三级九岗制：
1、业务员分为：一级业务员、二级业务员和高级业务员；
2、经理分为：一级经理、二级经理和高级经理；
3、总监分为：一级总监、二级总监和高级总监。
其中：
所有业务员的底薪都是3000，一级业务员的提成为3%；二级业务员为4%,；高级业务员为5%。
2、所有经理的底薪5000，一级经理的提成为5%；二级经理为6%,；高级经理为7%。
3、所有总监的底薪都是8000，一级总监的提成为8%；二级总监为9%；高级总监为10%。
这样一来，员工想要拿到更高的提成，就需要寻求晋升，而晋升标准又同业绩、能力以及工龄等等指标挂钩，不仅可以更好地留住老员工，又兼顾了有能力的新员工，能者上，庸者下，更能激发员工的工作动力。
二、固定工资制
不少公司聘请高管都采用固定年薪，例如年薪60万，老板每月发5万而且没有考核，如果这个高管能力不行，那这60万只能打了水漂！
所以华为的薪酬机制非常强调绩效目标，将固定工资分为无责任底薪和绩效工资两部分，具体操作如下：
把60万年薪按照4:6的比例拆分成固定工资和效益工资两部分，固定工资24万，效益工资36万。其中：
1、固定工资按4:6的比例进一步细化，分成无责任底薪和绩效工资两部分。包括无责任底薪9.6万，即每月8000，主要和考勤挂钩；绩效工资14.4万，即每月1.2万，主要同绩效挂钩。
2、效益工资36万按照月度、季度、年度分别发放。完成月度目标可以获得1.5万；完成季度目标可以获得4.5万；完成年度目标的，可以把之前月度和季度未完成的目标，没拿到的全部补发。同时，如果超额完成了年度目标业绩的，高管还可以获得超过部分的2%的分红。
这样一来，高管就不再旱涝保收，想要拿到全额薪酬，就必须努力达成效益目标，同时如果能够超额完成，还能够拿到额外的分红，高管的工作积极性一下子就提升了一个等级。
三、缺乏竞争机制
史玉柱说：企业里面一定要有狼，狼就是要竞争，要优胜劣汰。所以在设计薪酬机制时，也需要引入竞争机制，让员工“卷”起来，这样才能最大限度地激活员工的工作积极性。
在这一方面，华为采用分方式就很巧妙。为了打造狼性团队，华为把业绩提成分为：金牌银牌铜牌三个级别，业绩越好，奖品的级别就越高。同时员工当月得什么奖牌，决定了下个月的提成。
例如一个员工当月拿到了金牌，金牌提成是10%，那么下个月的提成就是10%，如果下个月的业绩是100万，就可以获得10万的提成；而如果下个月的业绩只有30万，那么提成就只有3万。
这样一来，员工想获得高收入，不只这个月要努力完成业绩，下个月也都更加努力，这个月套下个月，下个月再套下下个月，不断激励员工去拼命工作。
老板愿分钱是格局，会分钱才是智慧。想让员工拼命工作，薪酬设计很关键。如果你还想了解更多关于激励薪酬设计的知识，那一定不能错过下面的这本《手把手教你薪酬管理》（三册），帮您设计出高效的激励薪酬机制!
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